診断型組織開発とは？導入のために必要なことは？

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組織の成長のために社員同士の関係性への働きかけや相互作用を促す組織開発。深刻な人材不足の中、グローバル人材の育成や経営人材の育成、多様化する働き方の受容、若手社員の早期戦力化といった企業が抱える様々な問題の解決の糸口として注目を集めるようになりました。
この組織開発は1950年代より研究されている分野で手法も考え方も多岐にわたっています。今回はこの組織開発の中でも「対話型組織開発」と並列されることの多い「診断型組織開発」について解説します。

診断型組織開発とは？

診断型組織開発の前に「組織開発」そのものから見ていきましょう。
組織を構成する人員が増えるとそれまでと同じ管理手法ではパフォーマンスの停滞や、価値観の共有がうまく進まずに円滑に物事が進みにくくなることがよくあります。
こういった事態を防ぐために個人ではなく、グループや部署などの集団の関係性に着目したのが組織開発です。
2019年に開かれた経済産業省主催の経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会においては

「組織内の明示的/暗黙的な行動規範や価値観等に意識的・計画的に働きかけることで、個々の構成員の組織への信頼・貢献意欲や組織内の 関係性を強化し、組織としてのアウトプットの質の向上や必要な人材の確保・リテンションを図るための一連の活動」

と定義されています。
この組織開発の活動の上で、組織のデータを集めて分析し、課題を抽出した後に、理想の組織像に向けての改善を行っていくのが「診断型組織開発」です。
名の通り「診断」にウェイトを置いているため、組織の構成要素であるミッション、戦略、構造、カルチャー・歴史背景、リーダーシップなどを要素として捉えます。
そして、専門家によって組織の現状が分析・診断され、組織のあるべき状態やゴールを実現するために、何が問題となっているか、ボトルネックとなっているかを明らかにし、その解決に向けて効果的な手段や計画、外部の働きかけの導入などが用意されていきます。

参考：経済産業省「第２回　経営競争力強化に向けた人材マネジメント研究会」

対話型組織開発との違い

「診断型組織開発」と並べられることの多いのが「対話型組織開発」。
「対話型組織開発」とは対象となる組織について、小グループ、全体と適宜、対話を重ねながら過去を振り返り、現在の問題に焦点づけて将来への方向性と行動計画に合意をもって臨んでいく組織開発です。あらかじめ決められた計画に沿うものではなく、組織を構成する人々が互いに持つ背景や想いを理解し合い、みんなで在りたい姿を共有し、自分たちが始められる取り組みを作り出します。
作り出された解決策は対話のプロセスを通して、新しい思考や行動の様式が生み出され、能動的に組織の変革が進むことを大切にした手法です。

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診断型組織の進め方

診断型組織開発の進め方について解説します。
＊参照：ダイヤモンド社・中原淳・中村和彦著「組織開発の探究」

まずは現状とニーズの把握からになります。「エントリー」とは、外部コンサルタントなどが組織のシステムなどに入っていくことを意味しています。把握した現状、ニーズと目指す方向性、そこに向けての進め方や双方の役割、責任の範囲や費用・時間などのコストも含め合意するのが「契約」となります。

エントリーと契約

まずは現状とニーズの把握からになります。「エントリー」とは、外部コンサルタントなどが組織のシステムなどに入っていくことを意味しています。把握した現状、ニーズと目指す方向性、そこに向けての進め方や双方の役割、責任の範囲や費用・時間などのコストも含め合意するのが「契約」となります。

データ収集

組織の現状を理解するためのアンケート調査やヒアリングなどで組織のデータを収集します。診断モデルがある場合は、そのモデルにそったアンケートや質問内容が盛り込まれます。

データ分析

集めたデータを分析し、フィードバック用の資料を作成します。量的データについては平均値、標準偏差、ばらつき具合などを算出します。直感的に全体像を掴むことができるようなデータが良いでしょう。

フィードバック

分析したデータをフィードバックしますが、単に、データから得た結果を伝えるもので終わってはいけません。結果をきっかけとして社内で対話を行い、現状について、診断・把握し、現場でのプロセス上の問題などを全員が共通の認識を持てるように進めましょう。

アクション計画

現場でのプロセス上の問題を解決し、業務改善をしていくための具体的な行動を計画していきます。

アクション実施

アクション計画にて計画された行動、改善策を実行します。場合によっては社内での制度や仕組みを構築する必要があるかもしれません。

評価

一連の取り組みについて、どれだけ目的・目標とするものに到達できたかを評価します。
達成できた場合は「終結」に、達成されていない場合は、さらなる取り組みを進めていきます。

終結

取り組みの目的・目標が達成される、または、社内だけでの解決の目処が立ったら外部コンサルタントなどからの支援を終結します

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最初に取り掛かるのは組織と人材の見える化

診断型組織開発では、最初に組織と人材の見える化から取り掛かります。

組織のあり方の見える化

診断型組織開発は、サーベイなどの手法を用いて組織のあり方を目に見えるように明確にし、その明確にしたデータに基づいて、組織メンバーの関係の質を高める対話を行なっていきます。
社員のキャラクターが多様化する中では、組織診断を活用してのデータ収集が合理的です。

社員のパフォーマンスの見える化

組織メンバーが対話を重ねるにあたり、メンバー個々人のパーソナリティを尊重し、目標や特徴・スキルなどへの相互理解も必要になります。日頃、360度評価を導入している会社では、社員が互いに興味・関心を持ちやすい土台があるため、お互いの理解も早いでしょう。
その上での社員のパフォーマンスの見える化を進めると、「できること・できないこと」だけでなく、将来的な可能性などもわかりやすくなり、改善の取り組みに活かせるでしょう。

リスクの見える化

組織開発におけるリスクの見える化も大切なものになります。人的リスク、物理的リスクなど、項目にわけ、改善へのプロセスに与えるリスクを把握します。

診断型組織開発の課題

診断型組織開発の課題について見ていきましょう。

診断型組織開発の課題

診断型組織開発は、人事部や管理者といった立場の人々が組織の課題や現状を把握できるメリットがある一方で、現場社員との認識・意識に差が生じやすい側面があります。

診断だけで終わらせないために必要なこと

組織開発全体における課題でもありますが、手法が先走りしてしまい、本来の目的が置き去りにされてしまうケースも少なくありません。
手法を取り入れる前に、どんな組織にしたいのか？どんな会社にしたいのか？会社としての在り方を考え、関わる全ての人に共有する必要があります。

まとめ

今回は、診断型組織開発を通じて、組織開発の考え方にも触れてみました。
相互理解と互いへの興味や関心といった関わり方も組織成長には欠かせない要素です。社員個々人の能力を開発すると合わせ、組織として人材の活性化も両立できることが理想ですね。

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HRコラム編集部

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