スペシャルコンテンツ第九回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度評価の信頼性を高める回答者の条件整備」

人材開発・組織開発の効果性を高める鍵が、360度フィードバックの活用です。本シリーズでは、360度フィードバックを経営・組織・人事戦略の中に位置づけ、多種多様に活用する方法について論じます。筆者の長年の実務経験に基づくベストプラクティスを述べるとともに、議論を補強し、かつ客観性を保つために、米国における360度フィードバックの最新の議論をまとめた書籍（以下「米国のハンドブック」と呼びます）を座右に置き、適宜引用します。
（本シリーズは、CBASE-Uセミナー『戦略的360度フィードバック実現の条件』（2021年5月~7月に実施）の内容を新たにまとめ直したものです。）

（引用する「米国のハンドブック」）
『Handbook of Strategic 360 Feedback』　Allan H. Church, David W. Bracken, John W. Fleenor, Dale S. Rose （Oxford University Press 2019）

（次の拙著もご参照ください）
『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』(経営書院)

回答者の条件を整える具体的な方法

前回（第８回）、回答者の条件を整えることこそが回答データの信頼性を高めるための鍵、ということを確認しました。今回はそのための実務的な指針を、「回答者選定」「回答者のトレーニング」「回答画面のデザイン」の順で説明します。

回答者選定 （方法１：複数の目を入れて選定する）

回答者の条件を整えるうえで、回答者（評価者）選定はもっとも重要です。ルールやロジックを明確にした上で、日頃仕事上での関わりがもっともある人から１０名～１５名程度、選ぶことが基本となります。

どのようなロジックでどのような人が回答者として選ばれているのか判然としないと、対象者（被評価者）としても回答データの妥当性や信頼性を十分信じることができず、結果を真剣に受け止めることができなくなってしまいます。あるいは、ルールがはっきりしないため親しい人だけに評価してもらうことにし、仲間うちでお互いに良い評価をしあう「談合」がなされかねない場合にも、結果は真剣に受け止めるべきものとならなくなってしまいます。

対象者（被評価者）のみならず回答者の側も、日頃仕事で関わりがない人について回答してくれと言われても困ってしまい、結果として回答の内容が、「わからない」や「どちらともいえない」に偏ることになってしまいます。

回答者選定を適切に行うためには、選定基準やプロセスを明確にした上で、回答者選定自体にも複数の目を入れることが望ましいのです。すなわち、次のようなステップで回答者選定を行うものとし、それぞれのステップごとに、人事、本人、上司が関わることで、適切な選定を担保するのです。

以上のプロセスがワークフローとして回るよう、システム的な支援がなされていることが望ましいでしょう。

評価そのものの前に、回答者選定のワークフローを回すというのは、手間に感じられることは確かです。しかし、単なる手間・コストとしてとらえず、自分が本来業務上連携すべき人と十分に連携して仕事をしているかということを、本人・上司ともに確認する機会として、積極的に位置づけるとよいでしょう。それはフィードバックを受ける上でのよい準備であるとも言えます。

回答者選定 （方法２：組織図からロジックで選定する）

上記のように複数の目を入れて選定することがベストであるものの、対象となる社員にとってみれば、３６０度フィードバックの時期が来ると、「回答者選定」「実際の回答」と２つのイベントが発生することになりますので、負担感が感じられることも事実です。

そこで、人事／事務局の側で予め回答者を選定しきってしまい、社員は回答依頼に従って回答さえすればよいことにすれば、社員にとっては、３６０度フィードバックの負担感はおおいに軽減されます。

特に、３６０度フィードバックを初めて導入する場合には、社員の側も、「何を得るために何をやろうとしているのか」というイメージを十分に持てていないため、回答者選定に手間取ることも予想されることから、まずは人事／事務局で回答者選定まで行ってしまうことがよいでしょう。また、「育成」よりも「人事評価」目的で３６０度評価を行う場合には、回答者選定の客観性が期待される度合いが高くなるため、人事／事務局の側でベストと考えられる回答者選定を行うことへの期待が高くなります。

ただし、人事の側で回答者選定を行うことは人事にとって大きな負担となることには注意すべきです。たとえば対象者が１０００人の場合には（一人あたり平均１０名に評価してもらうとして）１００００行のリストを作る必要がある、ということからも明らかです。そこで、ロジック／プログラムを組んで自動的に選定するのは良い方法です。たとえば次のような選定ロジックをエクセルのマクロで動くプログラムとして実装することが可能です。（これも一つの人事のDXです。）

回答者選定 （方法３：コミュニケーションデータを使う）

前述のように、組織図と役割階層に基づくロジックに基づいて回答者（評価者）を選定することが可能ですが、近年では組織図が固定されておらず、役割階層もフラット化され、プロジェクト型で仕事を進めることが多くなっています。そのような場合、人事の側で組織図に基づいて「誰と誰が仕事上の近い関係にあるか」ということを把握することは難しくなります。

その場合でも、人事/事務局がデジタルな手段で回答者を選定する手段があります。それは、コミュニケーションデータを使う、という方法です。すなわち、メール履歴等に基づいて、誰と誰が仕事上の近い関係にあるか、ということを定量的に把握するのです。

最近では、私信の側面も持つメールではなく、Slackといったチャットツールを業務上のコミュニケーションの基本手段とする場合も多くなりました。そうなるといっそうのこと、人と人との業務上のコミュニケーションの量を定量的に把握するハードルが下がります。

さらに昨今のテレワークの劇的な進展の中で、メール、チャット、ウェブ会議等含め、ほとんどの業務上のコミュニケーションが対面ではなくデジタルインフラの上で行われるようになるようにもなっています。そうすると、人と人との業務上のコミュニケーションをほぼ全て、頻度・時間など含め定量的に把握できることになります。コミュニケーション量を定量的に把握することができれば、コミュニケーション量が多い順に回答者を選定していけばよいのです。

コミュニケーションデータを人事で活用することについては、プライバシー上の懸念が表明されることもあるでしょう。しかし現実に、活用は技術的に可能になっています。また、コミュニケーションの内容（メールやチャットの内容等）には（当然のことではありますが）立ち入らず、コミュニケーションの量だけを分析するツール等も提供され始めています。

次の5点をしっかりとルール化し、社員に対しても説明できるようにした上で、人事部門とIT管理部門が共同で、ITインフラベンダーのサポートを得ながら、コミュニケーションデータの活用方法を確立していくことがよいでしょう。

• ①誰がコミュニケーションデータを活用するか
  ②どのようなデータを活用するか(内容・形式)
  ③何の目的で活用するか＝評価者選定
  ④データを活用するために、誰が誰にどのように活用を申請するか
  ⑤そのデータをどのように保存・管理するか
  

回答者のトレーニング

回答者を選定した上で、回答を依頼をすることになりますが、回答に先立ち、目的と方法についてしっかりと理解を得る必要があります。そのためには次の点についてトレーニングがなされることが望ましいと、「米国のハンドブック」は言っています。

1. 360フィードバックの目的(なぜそれを実施するのか、何を達成しようとしているのか、結果はどのように使用されるのか)
2. 何を測定するのか(例：リーダーシップコンピテンシー)
3. 各コンピテンシーが、質問票上の行動にどのように落とし込まれているのか
4. 使用されている評価尺度と、その尺度の各レベルの意味
5. 一般的な評価エラー(例：寛大化、ハロー、中心傾向)とその防止方法
6. ツールの機能(例：戻る、回答保存、項目スキップ、「ドロップダウン」の内容、コメント回答の制限文字数等)
7.対象者の開発(育成)を支援し、評価の根拠についての洞察を与えることができるような、質の高い記述的コメントの書き方

次についてもしっかり伝える必要があるでしょう。

• 8. どのような基準で回答者(評価者)が選ばれているのか
  9. 一人ひとりの回答はどのように扱われるのか(個人が特定されない集計データとして扱われ、自由記述回答は原則としてそのまま対象者に掲示されるものの回答者は開示されない等)

  回答者には、「対象者の成長を願う」という基本姿勢が期待されることが、全体を通して伝わるようにすることも重要です。
  
  以上を、せいぜい１０分程度のコンパクトなオンラインコンテンツにまとめて、eラーニングで確認できるようにするとよいでしょう。eラーニングを終了して初めて回答サイトにアクセスできる仕組みにすることは、よい方法です。

  回答画面のデザイン

  さて、そうしていよいよ、回答者が回答サイトにアクセスします。そこで、回答者が目の前にする回答画面のデザインが、回答者が自分で納得のいく回答をするための、大きな要因となります。

  良いデザインは、回答の負荷を下げることで回答のモチベーションを維持し、回答ミスを防ぎ、自分なりに納得いく回答ができたかどうか自分なりにしっかり確認することを促します。マウスで選択肢を一つ一つクリックするのではなく、矢印キーや数字キーだけで入力でき、回答しながら自分の回答の全体像を常に確認できるようなものであることが重要です。そのような回答画面のデザイン例を次に示します。

  

  いつでもどこからでも回答できるよう、スマホでアクセスした時にはスマホ用の回答画面が提供されることも重要です。どのような回答画面を回答者に提示することができるか、ベンダーとよく相談してみてください。

  360度評価につきましては、下記の記事もご参照ください。
  360度評価とは？多面評価を採用するメリットとデメリット

  当シリーズのバックナンバーは下記からご覧ください。
  第一回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「戦略的３６０度フィードバックとは何か」
  第二回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度評価結果を人事評価にいかに用いるか」
  第三回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「最新のHRテックをいかに取り入れるか」
  第四回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度フィードバックの育成パワーの引き出し方」
  第五回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度以外のアセスメント手法との組み合わせ方」
  第六回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「人材開発から組織開発への拡大」
  第七回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度フィードバックの品質をいかに高めるか」
  第八回【３６０度フィードバックの戦略的活用法】「３６０度評価の信頼性の本質-人による評価の限界をどう理解するか？」

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  半蔵門オフィス　代表
  南雲 道朋
  東京大学法学部卒、日系大手電気通信メーカーのソフトウェア開発企画部門に勤務後、外資系コンサルティング会社にて現場再生のコンサルティングに従事。
  1998年以降、マーサージャパン、HRアドバンテージ、トランストラクチャなどにおいて人事・組織に関するコンサルティングや関連するウェブソリューション開発をリード。その経験の総まとめのために、2018年に半蔵門オフィスを設立。
  最新の著書に、『データ主導の人材開発・組織開発マニュアル』（経営書院）（2021/3）がある。情報処理学会会員。

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